El liderazgo está de moda. Escuelas de negocios, universidades, centros educativos… todos parecen haber recogido ese guante: la formación de los líderes del mañana. Pero tengo muchas dudas sobre el concepto de liderazgo que hoy se promueve, muy cercano al espectáculo. Basta con estudiar los referentes que se proponen. Fundamentalmente, la figura del líder aparece asociada a la visibilidad, a la presencia constante en los escenarios, a los discursos ante grandes audiencias, a los micrófonos y a los focos, a una permanente captación de la atención. En esta versión dominante de nuestro tiempo, el líder parece ser aquel que ocupa el centro del escenario para que todos lo escuchen.
Y la pregunta que yo me hago es si ese es realmente el liderazgo que hoy necesitamos. Más aún: si ese modelo es verdaderamente liderazgo o si se trata, en muchos casos, de una forma de falso liderazgo capaz de alimentar tan solo la vanidad personal. Pues lo que define el liderazgo es la capacidad de movilizar a las personas en una causa común y mi impresión es que ese liderazgo espectacular no produce efectos, sino destellos: lejos de movilizar a las personas haciéndolas sentir protagonistas, las convierte en espectadores de una función que puede deslumbrarles pero de la que se sienten ajenos. El liderazgo espectacular tiene un riesgo obvio, que es convertir al líder en actor principal y casi único y a los demás en simples espectadores.
Y, claro, eso es espectáculo, pero no liderazgo. El liderazgo auténtico -ese que a veces es elocuente y otras muy silencioso, que a veces se hace notar y la mayoría de las veces es invisible, que alguna vez sale al escenario para casi siempre está detrás de los focos- se manifiesta en las acciones del equipo. Del mismo modo que la eficacia de la comunicación no se puede medir nunca en el emisor, sino en el receptor y en la forma en que este se comporta después de haber recibido el mensaje, la eficacia del liderazgo no se puede medir en la puesta en escena del líder, sino en la forma en que su equipo actúa bajo su influencia.
Naturalmente, hay muchos modelos y recursos para la motivación, que cada líder explota según su perfil personal según el perfil personal de los miembros de su equipo. En esto también hay debate. ¿Se puede ser el mismo tipo de líder siempre, sea como sea el equipo que se lidera? ¿O es preferible cambiar el estilo de juego, adaptándolo a los jugadores de los que se disponga? Más allá de ese debate, hay una cosa clara: con independencia del perfil de la plantilla, si el entrenador no es uno más entre sus jugadores, sino que él es el ‘uno’ y los demás son el ‘más’, difícilmente saldrá de ahí ninguna forma de compromiso con los objetivos del grupo.
En este sentido, conviene tener en cuenta que una notoriedad exagerada no sólo puede no resultar especialmente estimulante, sino que puede ser particularmente desmotivadora. Porque, en contra de la idea que promueve este concepto espectacular del liderazgo, la clave de la movilización de otras personas no está en lo mucho o poco que destaca el líder, sino en lo mucho o poco que el líder es capaz de ponerse en la piel de otras personas. Sobre todo, liderar es escuchar. Después, comprender. Y finalmente, ayudar.
La mejor teoría del liderazgo está en Adam Smith, conocido sobre todo por su pensamiento económico, pero con una obra moral espectacular, con una profunda reflexión sobre la empatía. Lo que los líderes del futuro pueden aprender, leyendo al gran pensador escocés, es que liderar no es exhibir los méritos, no es acaparar la atención, no es monopolizar la conversación, comportamientos todos ellos que son odiosos a un observador imparcial, el cual no se sentiría estimulado a hacer nada de lo que el supuesto líder dice, sino a rechazarlo. En cambio, lo que el observador imparcial aprueba es la contención en todo lo que sea la atribución de los méritos y el reconocimiento e incluso la exageración de los méritos de los demás. El verdadero líder no es el que protagoniza sino el que otorga protagonismo.
Con esto llego a la mejor escuela de liderazgo que conozco, que es la atención de clientes. En las mesas de debate a las que me invitan para hablar sobre este tema y en mis clases en la Universidad, siempre digo lo mismo: no hay mejor entrenamiento para el liderazgo que la gestión de cuentas. Si algo te enseña el trato a los clientes es a escuchar, a entender necesidades ajenas, a ponerse en la piel del otro, a medir la satisfacción de tus expectativas por las suyas. En definitiva, a empatizar y acompañar, poniéndote alguna vez delante, otras veces al lado, y la mayoría de las veces detrás.
Esta idea –la del liderazgo que no se pone delante sino que empuja desde atrás- tiene tantos siglos de tradición como la filosofía oriental y me parece que conviene rescatarla en esta sociedad que ha convertido el carisma en una forma de brillo social. El liderazgo auténtico se parece más a una forma de servicio que a una forma de poder, influencia, reconocimiento y notoriedad.
